Углубление рыночных преобразований в экономике России, усиление конкуренции в результате глобализации мирового рынка оказывают существенное влияние на постановку и решение новых, все более сложных вопросов в системе управленческого учета. В этих условиях повышаются информационные возможности управленческого учета посредством комбинации и развития различных элементов, методов, моделей и инструментов управленческого учета. Важная роль в системе управленческого учета принадлежит бюджетированию.
Однако в экономической литературе на сегодняшний день не сложилось однозначного определения места бюджетирования в системе управленческого учета и четкого представления о том, что такое бюджетирование – элемент, метод или инструмент управленческого учета. Нам представляется интересным позиционирование бюджетирования как инструмента управленческого учета.
Бюджетирование как один из инструментов управленческого учета представляет собой механизм регулирования и координации внутренних процессов системы управленческого учета для повышения способности достижения декларируемых ею целей.
Система бюджетирования базируется на ключевых разделах управленческого учета: выделении центров финансовой ответственности, производимом на основе принципов децентрализации управления; установлении системы управления затратами; обеспечении контрольно-аналитической поддержки управленческих решений. Управленческий учет формирует информационное пространство для принятия обоснованных управленческих решений и эффективного построения системы бюджетирования, как и в равной степени значимости, система бюджетирования способна оказывать прямое воздействие на явления и процессы, составляющие область управленческого учета. Данный механизм есть проявление принципа обратной связи. Бюджетирование выступает средством воплощения, реализации принятых управленческих решений.
Бюджетирование и управленческий учет характеризуются неразрывностью, а их автономное существование следует признать несостоятельным. Наличие в экономическом субъекте системы управленческого учета выступает непременным залогом разработки и внедрения в практику хозяйствующего субъекта системы бюджетирования, либо их параллельное образование для управления собственностью.
Наше утверждение основывается на синтезе методологических подходов и теоретических решений, предложенных следующими исследователями.
Так, Ем И., утверждает, что осуществление бюджетного процесса возможно только при использовании данных управленческого учета, поэтому управленческий учет и бюджетирование неразрывно связаны и не могут существовать отдельно . Невозможность постановки бюджетирования без оперативной системы управленческого учета подтверждается и членом Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России Абрамовой И.
Интересно мнение о том, что процессы ведения управленческого учета, и бюджетирования являются частями единого целого, поэтому эффективное управление предприятием подразумевает ведение и управленческого учета и бюджетирования, которые базируются на одной и той же информационной модели. Основой для планирования и контроля бюджетов выступают данные управленческого учета .
Крючков А. акцентирует внимание на связь бюджетирования и управленческого учета в едином управленческом цикле как последовательности планирования, учета, контроля и анализа и их интерпретацию в качестве двух фаз единого управленческого процесса . Аналогичной позиции придерживается и Кулакова О., заявляя, что данные процессы выступают частями одного целого, и эффективное управление компанией возможно только при наличии обоих процессов .
Бюджетирование призвано сформировать конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами; способствовать трансформации стратегических целевых ориентиров в плоскость тактических, оперативных заданий; скоординировать деятельность функциональных подразделений на достижение целевого финансового результата; обеспечить контроль и анализ всех бизнес-процессов; содействовать приращению экономического потенциала компании и повышению ее экономической безопасности.
Хруцкий В. связь системы управленческого учета и бюджетирования видит в том, «чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, … представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде» .
Обобщая вышеизложенное, мы сводим роль бюджетирования в системе управленческого учета к следующему:
1) через механизм бюджетирования реализуются основные элементы и признаки системы управленческого учета: обоснование и разработка классификации затрат – система учета затрат; выделение центров финансовой ответственности – организационная система; анализ поведения планируемых показателей и их отклонений – аналитическая система;
2) бюджетирование нацелено на подготовку управленческого решения, в основе которого лежит принцип его оптимальности, сохранения и приумножения благосостояния компании путем эффективного распределения имеющихся в данный момент ресурсов и ожидаемых рыночных возможностей;
3) бюджетирование фиксирует выработанные управленческие решения, формируя тем самым систему внутренних отчетов о деятельности предприятия;
4) бюджетирование выступает исходной предпосылкой анализа принятых управленческих решений и определяет направления их последующей коррекции;
5) бюджетирование посредством проведенного анализа отклонений обеспечивает контроль принятых управленческих решений.
Таким образом, бюджетирование – это не просто констатация ожидаемых и свершившихся событий, это – мощнейший инструмент управленческого учета, призванный обеспечить формирование информационного пространства для принятия эффективных управленческих решений.
Процесс формирования комплексного бюджета предприятия схематично показан на рисунке 1.
Рис. 1. Последовательность формирования бюджетов
Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, магазинов, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.
На наш взгляд наиболее полноценное определение контроля с точки зрения его роли и места в системе бюджетирования предоставлено. Щиборщем К.В. «Система внутреннего контроля исполнения бюджета – это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов)». При этом под процедурами контроля понимается составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом.
Наиболее общая классификация видов бюджетов предприятия по основным классификационным признакам приведена в следующей таблице 1.:
Классификационный признак Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия Бюджет по операционной деятельности
Бюджет по инвестиционной деятельности
Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат Бюджет текущих затрат
Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатуры затрат Функциональный бюджет
Комплексный бюджет
По методам разработки Фиксированный бюджет
Гибкий бюджет
По длительности планируемого периода Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.
По периоду составления Оперативный бюджет.
Текущий бюджет
Перспективный бюджет
По непрерывности планирования Самостоятельный бюджет
Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации Укрупненный бюджет.
Детализированный бюджет
Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности
Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.
Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.
Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).
Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительство, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала.
Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.
Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть, это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесут изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.
Оперативный бюджет – это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.
Текущий бюджет – краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.
Перспективный бюджет – бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.
Самостоятельный бюджет – это изолированный, независящий от других бюджетов.
Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено.
Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
